任何一個流通商品產業(yè)的發(fā)展都離不了廠家的產品和品牌、商家的市場流通渠道推動、消費者消費行為等**為基本的三部分組成。而當我們都在關注廠家的品牌建設和消費教育時，卻往往忽略了在廠家和消費者之間起到重要橋梁作用的經銷商群體。

一、正確認識經銷商在商業(yè)環(huán)境中的地位

經銷商通常是**為典型的生意人，傳統(tǒng)的理解就是進貨賺點差價，沒有產品定價權和品牌所有權。經銷商提前為消費者把費用支付給廠家，是廠家回收市場利潤的**快方法，所以經銷商要獲得一定的利潤差價。除非是廠家自己運作市場，但是更多的現(xiàn)實狀況是廠家很難有如此多的人財物力去做所有的區(qū)域市場，因而必須要依靠經銷商。

同樣，經銷商和所有的企業(yè)一樣，都有長大的愿望。而現(xiàn)實中，雖然掙到錢獲得小康幸福生活的經銷商不少，但是能夠真正長大成為規(guī)模企業(yè)、成為得到社會地位認可的經濟體的經銷商實在是不多。而只有成為大經銷商，才能獲得社會地位質的突破。通常，我們把擁有決策性的資本實力的經銷商稱為大經銷商，如以省級為單位的大的區(qū)域經銷商，主要解決廠家資金流;其次則渠道網絡的寬度和深度等的實力以及營銷能力等。

如果說5000萬到1億是一個經銷商長大與否的質的門檻，那么，導致經銷商難以跨過這道門檻的困境是什么呢?

二、經銷商發(fā)展困境因素分析

綜觀經銷商發(fā)展困境，不外乎有以下幾方面因素：

1、“什么好做就做什么”。沒有產業(yè)定位，屬于投機的游商心態(tài)。正是由于這種思想，使得經銷商難以在某一行業(yè)領域產生積累的在位優(yōu)勢，難以獲得商業(yè)鏈上下游市場資源乃至資本的關注，生意的主營業(yè)務方向飄浮不定，也就催生了很多業(yè)務范圍包羅萬象的貿易公司。

2、缺乏固定的商業(yè)模式。眾所周知，產品的生產企業(yè)都是有著固定的運營流程，也才有了穩(wěn)定的管理流程及職業(yè)化的人力資源。但是，經銷商更多面對的是各色的消費者，消費行為的變化又是經常的，因此，經銷商經常變換運營模式，由于隨之帶來的管理與用人模式的改變，不僅容易造成資本的流失，也會因為人才的職業(yè)化適應性而很難留住專業(yè)人才，人才流失也是經銷商難以發(fā)展長大的根本之一。

3、過分依賴于廠家的支持。廠商關系也是一個很微妙的話題，到底是對立博弈還是合作雙贏，也是難見分曉，見仁見智。但是，過度地依賴于廠家使得經銷商在自己的區(qū)域市場內很被動，成為了廠家的工具以至于成為道具。

4、管理水平低。管理不僅僅是制度流程的科學性，更是選人、用人之道。正是由于管理方法和水平的缺乏，使得靠制度流程管理成為空話，反而更加依賴于個人感覺的人治管理，從而難聚人脈;而當可信的人越來越少時，業(yè)務的發(fā)展必將受限。

5、商業(yè)投資視野窄。由于經銷商對所有投資的商業(yè)領域的知識面較窄或者較淺，錯誤的判斷而導致經銷商投資決策的能效低;因為，如何選擇有潛力的產品及商業(yè)運營模式對于經銷商而言至關重要。

6、營銷知識缺乏。當無數(shù)的經銷商面對市場中的各種商戰(zhàn)只能以局外者身份觀望時，面對競爭無從下手更談不上切入進去，事實告訴我們，營銷是一門實實在在的科學，不是紙上談兵的空頭理論，是來源于實踐經驗的總結。經銷商是**接近市場銷售一線的，而且不可能都能得到廠家的全力支持，因此，對于經銷商所在區(qū)域市場的“陣地戰(zhàn)”中，如何整合資源以低成本取勝，不是順其自然的事，而是在考驗經銷商的商業(yè)智慧。

三、突破的方法

經銷商長大的實質是如何通過量變到質變。量變來源于兩個方面：一是源于專一產業(yè)的縱向深度，二是源自多個產品鏈資源整合的橫向寬度的拓展。

突破的本質則是通過改變經銷商的商業(yè)思維、提升經銷商的商業(yè)知識水平、提高管理和營銷技能等方法讓經銷商提高決策的正確性以獲得有效的贏利機會及可持續(xù)的收益模式。

1、主動營銷

主動營銷并不神秘，只是通過經銷商改變以往“等、靠、要”的傳統(tǒng)經銷商的商業(yè)理念和心態(tài)，變被動為主動，以廠家的心態(tài)去運做市場，從而通過實際的市場效果達到影響上游廠家、國行商家及消費群體等獲得更大的廠家支持等市場回報。其本質在于，其實所有的廠家對于有潛力的市場都是關注的，而由于廠家要面對所有市場的經銷商，就只有一個考核標準——市場績效。所以，只有銷售業(yè)績好的經銷商才會為廠家所關注，廠家也才愿意從人員和資金上去支持經銷商。

主動營銷的具體表現(xiàn)在市場方面為：積極主動做好終端建設、加強網絡建設和管理、積極進行市場擴張、建立自有的流通品牌等幾方面。

2、建立渠道伙伴關系

建立伙伴關系的特點有以下幾點：

注重提供高水平的服務來滿足現(xiàn)有渠道成員;關心長期合作利潤的**大化;著眼于未來交易和長期利益。

眾所周知，渠道不僅是要網絡面廣，更是要網絡關系越結實才越有效越有持續(xù)發(fā)展能力。

廠家與經銷商是伙伴關系，而另一方面，經銷商和下游的分銷商同樣是伙伴關系。這里我們所說的伙伴關系決非是傳統(tǒng)意義上短暫的吃喝豪飲，雖然伙伴同樣離不了酒桌文化，而是進行一體化經營，像現(xiàn)代公司制度以制度管理一樣，以體系化實現(xiàn)經銷商對下游通路各環(huán)節(jié)的有效控制，使分散的分銷網絡形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自己或大家的目標共同努力，追求雙贏(或多贏)。

3、渠道管理

渠道中的無數(shù)終端給銷售帶來了無數(shù)的銷售機會，為經營帶來源源利潤;但是，有了渠道還要管理好才能增值，否則，再多的渠道中所包含的無數(shù)的終端只能是一盤散棋。渠道管理涉及到公司各項政策與人財物等多方面的綜合事宜管理，因此，流通領域里涉及渠道方面的財務賬目混亂、人員跳槽頻繁等也是常有的事，那么，如何管理好渠道網絡又是一門課了。

簡單地來說，渠道管理分二個內容，即渠道開發(fā)和渠道的維護。渠道開發(fā)通常包括周邊市場、創(chuàng)新通路、**渠道客戶等三方面;渠道維護則包括產品管理、價格管理、物流管理、渠道關系協(xié)調、終端管理、團隊建設等幾方面。面對市場化程度越來越高的競爭，經銷商不僅要善于學習，更是要打造成學習型企業(yè)才能應對競爭，也才有競爭力。而只有管理得好的渠道網絡才能更加有擴張性和可延續(xù)性。

4、深度營銷

深度營銷對于經銷商而言，是營銷策略，更是一種營銷心態(tài)，因為通過這種營銷模式可以加速經銷商在本區(qū)域市場中的在位優(yōu)勢。

只有經銷商面對眼前的市場精耕細作，作所謂的ARS，即從經銷商的各個經營中環(huán)節(jié)中找到一個可以做強做大的細分領域通過**大化地占有銷售終端和提升品牌吸引力做到區(qū)域市場**。做到**，就自然會受到更多的關注及獲得更多商業(yè)機會。

很多的經銷商是有做**的想法，但是，只是沒有行動。

綜上所述，如果說，5000萬到1個億是一個區(qū)分大小經銷商的門檻，那么，跨過這道門檻決不是靠僥幸，靠得是經銷商的學習能力和執(zhí)行能力，真正地轉變思路，以科學的營銷思路去面對。

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